你为一份项目提案模板（project proposal）而来——那套让一个项目被理解、被界定、被批准的结构。它在下面；抄走。但提案自带一个到期日：它基于一组关于范围、预算、时间线的假设被批准一次，然后从动工那一刻起，项目就开始偏离它。到第二个月，已批准的文档和进行中的项目悄悄各说各话，而没人说得出偏了多少。Draftlize 给你同样的提案，把它的假设做成卡片，在现实越过它们时去标记。
一份项目提案回答决策者在点头前需要的八个问题。它对内部立项或客户提案都好使——形状一样。
为这个项目正名的情境或痛点，在任何方案之前。如果你没法不提你要做的工作就把问题说清，那你是在兜售一个找问题的方案。
项目将达成什么，用可衡量的话。审批者真正签字认可的那些目标——保持少而具体，好让之后能据以评判「成没成」。
什么包含在内、以及——人人爱省的那栏——什么明确在外。「范围之外」清单正是挡住「拖垮时间线的缓慢蔓延」的东西。点名一个非目标是决策，不是遗漏。
你将怎么做——计划、方法、阶段。够证明它可行且想清楚了，而不是一份完整 spec。这里是评审者判断「你到底会不会交付」的地方。
带真实检查点的排期，而不只是一个截止日期。里程碑是你将知道「在不在轨道上」的地方——也是某个假设变了时，诚实地重新决策的节点。
需要的钱、人、工具。把成本绑到各阶段，让审批者看到每一阶段在买什么，也让一次范围变更有一个看得见的价码。
所有人将如何认同项目成功了——指标和验收条件，在结果能左右判断之前就提前定好。
计划要成立必须为真的东西，以及威胁它的东西——诚实点名，附缓解。这里的假设，恰恰是进行中的项目最容易悄悄长出去的。
提案在某一刻、基于一组假设被签批。项目随后移动——范围调整、里程碑跳票、成本变化——而已批准的文档冻在原地。几周内它描述的就是一个不再存在的项目，而那正是管理层仍以为为真的版本。
把进行中的项目与提案对账，是一件干不过「真去推进项目」的杂活。于是缺口在无人盯防中扩大，直到一次状态评审或预算超支逼出这场对比——晚了，此时分叉已贵到难以收回。
提案里一个核心假设在第六周被证伪。计划的哪些部分压在它上面——时间线、预算、成功标准？在文档里，没有任何东西把它们连起来，于是假设变了，依赖它的承诺悄悄保持原样。
在 Draftlize 里，提案的范围、预算、时间线、假设都是卡片——而时间线连到它所依赖的假设。计划不是一份冻结的 PDF；它是一个结构，其中「我们假设 X」和「因此时间线是 Y」之间的依赖是真实的边。
第六周那个假设崩了。所有压在它上面的承诺——时间线、预算、成功标准——自动标记 stale，就像构建系统让被改文件的下游全部失效一样。你刻意地重新决策，而不是在季度评审里才发现这场分叉。
当 AI agent 经 MCP 起草 PRD 或状态更新，它读到的是当前的提案——调整后的范围、修订后的时间线——而不是两个假设变了之前批准的版本。已批准的文档和真实项目，不再是两个不同的真相。
提案批准一次。项目一直在动——而没有任何东西告诉那份文档：它描述的是一个不再存在的计划。留着八个部分，让假设在崩掉时去标记计划。
问题或背景、可衡量的目标、范围（内与外）、方案、带里程碑的时间线、预算与资源、成功标准、风险与假设。最被省略、也最值钱的，是「范围之外」清单和被点名的假设。
项目提案为「到底要不要做这个项目」立论——向决策者证明投入、范围和成本是值得的；PRD 在项目获批后定义要做什么。提案拿到「同意」，PRD 把「同意」变成团队能做的东西。
在回答决策者需要的八个问题的前提下，越短越好。内部立项常常一到三页就够；大型客户合作可能需要更多。长度不是目标——一个清晰、可据以决策的立论才是。
把计划的承诺连到它们所依赖的假设，并在里程碑、而不只是结尾时回看它们。失败方式是：提案批准一次，之后从不与进行中的项目对账，直到一次评审逼着对账。
用上面的模板，或在 Draftlize 里把提案建成卡片，让时间线和预算连着它们所依赖的假设——这样一个假设崩了，依赖它的承诺就标 stale，而不是悄悄活得比计划还久。
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